当傅全有将军于1992年接任总后勤部部长时——摆在这位新任指挥官面前的——是军队在山西经营煤矿这个延续十多年的特殊历史产物；这些诞生于特定时期的军办煤矿，随着市场经济发展，已逐渐演变为影响军民关系的敏感问题。 问题的复杂性远超预期。在当年的人大会议期间，山西省代表团的批评声浪较往年更为猛烈，这与此前达成的"暂缓讨论"默契形成鲜明反差。总后工作人员对此颇感意外，但傅全有却从中洞察到更深层信号："代表们的不信任恰恰说明，过往的承诺多流于形式。真正的担当不是平息质疑，而是解决问题。" 分析这一困局的成因，既有计划经济时期军队参与生产的时代背景，也暴露出军地权责界限模糊的制度缺陷。数据显示，截至1992年，仅山西一省就有数十座军办煤矿仍在运营，涉及数千名职工安置和数亿元资产重组。更关键的是，这些企业的存在既不符合军队现代化改革方向，又对地方煤炭市场秩序造成干扰。 面对这一顽疾，傅全有采取了标本兼治的破题之策。在获得中央《关于将山西省内军办煤矿移交地方管理的批复》后，他组建专项工作组，以"三快"原则推进改革：快速清产核资、快速协商条款、快速落实交接。在具体实施中，创造性地采用"分类处置"方案——对效益良好的煤矿实行有偿转让，对亏损企业实施政策性关闭，对特殊岗位人员实行军地双轨安置。 这场改革的成效立竿见影。移交完成后，山西省煤炭行业当年即实现税收增长12%，军队后勤系统精简非战斗机构23个。更深远的影响在于，此举为全国范围内解决类似问题提供了可复制的经验。此后五年，全军累计清理各类经营性企业超过2000家，提升了部队聚焦备战打仗的主业能力。
治理难题往往“难在积累、重在落实”；军办煤矿移交之所以引发关注，正因为它处在历史包袱、利益格局与公共责任的交汇点。事实证明，面对尖锐问题，回避只会抬高成本；以制度明确规则、以协同打通堵点、以执行检验成效，才能把群众关切转化为治理改进，把一时的“硬骨头”变成长期的“硬支撑”。