你知道吗，其实1986年的时候，有一次很有意思的事儿。英格瓦·坎普拉德去了一趟中国，把供应商、土地、政策还有生活方式全都装进眼睛里了。他带着我，也就是一个会讲几句中文的向导，就直奔南京林业大学了。当时有几百家厂商挤在礼堂里，场面那叫一个热闹。坎普拉德在台上没说几句话，直接就把带来的两捆宜家产品目录摊在桌子上，告诉大家谁要就自取。结果话音刚落，人群就冲上去了。他吓得直接跳上桌子，一脸惊慌的样子。毕竟彩色目录在那个年代算是稀罕货，大家好多人都没见过彩色印刷的家具画册呢。 其实从1943年到1972年这段时间，宜家就一直在瑞典卖家具。那时候门店数量也就那么7家左右，每年营业额才3到4亿元人民币。坎普拉德就像守着祖传秘方的老木匠一样，死活不肯把市场做大，也不肯往外扩张。一直拖到了1973年，他才松口往欧洲“伸”手，把门店扩张到了27家，营业额也飙升到了快600亿元。 1999年的时候呢，坎普拉德的战略其实有点慢。一直到2009年，全球营业额才突破2000亿元。其实每一步都得按着他的节奏来：先打磨产品、先统一风格、先训练员工、先储备人才。他就像长跑选手一样不跟风、不冒进、不透支。反观国内很多同行总是跟着风口跑，今天新中式、明天北欧风，结果品牌换了一个又一个。 坎普拉德是个吝啬到极致的人。我跟他吃饭预算死死卡死在100美元以内；住酒店只住三星级的；坐飞机也只坐经济舱；开着一辆25年的老沃尔沃上下班呢。身上掉漆也舍不得换。 为什么宜家总能赢呢？我总结了七条生存法则：首先是低价至上；第二是功能优先；第三是一站式购物；第四是扁平文化；第五是不上市；第六是线下为王；第七就是远离闹区。 不过也有争议和代价的一面哦。为了追求低价质量和环保都得往后排，导致供应商利润薄如刀片；有时候甚至会用到旧设备和旧材料应付订单呢。 虽然他2028年因为感冒去世了，但宜家这个庞大帝国还在继续运转呢。虽然他已经走了,但留下的传奇还在继续呢.