问题——规模扩张进入“精细化”阶段，增长与利润韧性面临同步检验。 2025年，蜜雪集团交出营收与净利润同比增长的成绩单，但资本市场引发短期波动。对一家门店数量逼近6万家的连锁企业而言，外界关注点正在从“开店速度”转向“单店质量、供应链效率与风险对冲能力”。随着茶饮行业竞争加剧，价格带下移、产品迭代加快、原料供给不确定性上升，企业既要守住规模优势，也要避免扩张带来的管理半径拉长、毛利承压与区域饱和等问题。 原因——商业模式决定收入结构，高速开店叠加原料波动压缩毛利空间。 从年报结构看，蜜雪集团并不直接面向消费者销售成品，而是以加盟体系为核心，通过向加盟门店供应物料、设备等获得主要收入。2025年公司商品和设备销售收入约327.66亿元，占总收入约97.63%；加盟及涉及的服务收入约7.94亿元，占比约2.27%。该模式在门店持续增长时能放大规模效应，但也使企业对供应链成本、采购效率以及加盟网络经营状态更敏感。 报告期内，收入增长的重要驱动力来自门店扩张：全年新增门店13344家，平均每日新开近37家。，受收入结构变化及部分原材料采购成本上升影响，商品和设备销售毛利率由上一年的31.2%降至29.9%。以柠檬为例，国内部分主产区减产带动市场价格上扬，行业阶段性出现供给紧张，对现制饮品企业的成本与供应稳定性形成压力。原料波动与规模扩张叠加，企业对供应链韧性与成本精细化管理的要求深入提高。 影响——下沉市场优势仍在，但竞争加剧要求“更强运营+更稳供应链”。 蜜雪集团长期深耕下沉市场，在低线城市以高性价比产品形成品牌认知，并依托供应链体系降低采购与物流成本。数据显示，截至2025年末，公司三线及以下城市门店达32119家，占门店总量58.0%，较上年增加8261家，增速为34.63%。从行业空间看，三线及以下城市现制茶饮门店密度相对较低，需求增长潜力仍被普遍看好，多家机构预计未来几年仍将保持较快增速。 但下沉市场并不意味着竞争轻松。随着更多品牌加速布局低线城市，消费者对品质、稳定性与新鲜感的要求持续提高，单纯依靠价格优势的效果在减弱。对蜜雪集团而言，如何在维持价格带优势的同时，提升供应稳定、门店运营标准、数字化效率与产品创新，将直接影响增长质量与利润弹性。 对策——换帅释放信号：以财务与资本能力牵引成本管控、风险管理与战略协同。 在发布年报同日，公司宣布管理层调整：张红甫卸任CEO，转任联席董事长，35岁的张渊接任CEO。张渊此前负责财务与资本相关工作，并在加入公司后历任重要管理岗位。此次任命被视为公司从“规模红利”向“管理红利”切换的安排：一上，以更强的财务视角推动成本、费用、投资回报与现金流管理；另一方面，门店网络庞大、品类拓展与海外布局加速的背景下，强化风险识别与合规治理，并在必要时借助资本工具优化资源配置。 从经营层面看，下一步重点或集中在三上：其一，夯实供应链与采购体系，提高关键原料的多元化供应与储备能力，降低季节性与产地风险；其二，提升加盟网络的运营质量，通过培训、数字化系统与督导机制，减少门店经营波动，稳定终端动销；其三，推动多品类协同，在奶茶、咖啡等板块之间形成采购、仓配与门店运营的共享能力，提升整体效率，避免资源分散式扩张。 前景——下沉市场仍是基本盘，海外与品类拓展将考验组织能力与长期投入。 结合行业趋势与企业现状，蜜雪集团未来仍可能以低线城市作为核心增量来源。公司曾公开表示，全国约3万个乡镇目前覆盖仍有限，县域与乡镇市场仍有拓展空间。但在增量放缓、竞争趋强的新阶段，门店增长需要与单店模型、区域结构与供应链容量匹配，避免局部饱和带来效率下滑。 同时，出海推进与多品类协同发展既带来新的增长空间，也会显著抬升管理复杂度。跨国供应链、本地合规、消费者偏好差异、汇率与物流成本等因素，要求企业建立更成熟的风险管理框架。能否在保持性价比优势的同时实现标准化复制，并通过产品与服务提升品牌黏性，将成为公司迈向更高发展阶段的关键。
从街边小店到万店规模，蜜雪集团的成长映射出中国消费市场的变化。当新一代管理者接棒，如何在延续“草根基因”的同时实现高质量增长，将成为观察新茶饮行业转型的重要案例。其探索不仅关系企业自身走向，也可能为下沉市场的商业创新提供参考。